«Проклятье традиционного бюджетирования»: что и как можно поменять в подходах к финансам

Формирование структуры бюджета

Как составляется предварительный бюджет проекта? Структура такового выявляется посредством плана счетов учета стоимости конкретной программы. Как правило, для того чтобы ее определить, достаточно иметь традиционную бухгалтерскую смету.

Вам будет интересно:Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Бюджетирование считается планом затрат или закладкой стоимости. Это значит, что после предварительного планирования нужно понимать, сколько, когда и за что именно будут выплачены денежные средства. Поэтому в данном случае возможно использование любых методик представления убытков. Однако следует помнить, что они должны удовлетворять практическим требованиям стейкхолдеров, заинтересованных в них, а также сформировавшимся стандартам. Кроме того, они должны отвечать на те вопросы, которые интересуют инвесторов проекта.

Формы представления бюджета

Вам будет интересно:Менеджмент знаний: понятие, виды и функции

И плановый, и фактический бюджет имеет определенные формы представления. Так, среди них важно отметить следующие:

• календарные графики, которые являются своеобразными планами затрат;
• матрицы распределения убытков;
• столбчатые диаграммы расходов;
• аналогичные графики нарастающих итогов (кумулятивных) убытков;
• линейные диаграммы кумулятивных затрат, распределенных во времени;
• отображение структуры убытков кругового типа.

Стоит отметить, что на разных этапах развития проекта актуально различное оформление проектной и рабочей документации. Дело в том, что речь идет о разработке разных видов бюджетов. Между собой они различаются как требуемой точностью, так и назначением. Стоит заметить, что допустимая бюджетная погрешность становится значительно меньше по мере того, как развивается проект.

Сравнительный анализ и контроль

Сравнительный анализ данных бюджетирования

В подсистеме бюджетирования можно проводить несколько видов сравнительного анализа:

План-факт анализ подразумевает сравнение плановых и фактических данных за определенный период с целью выявления отклонений и анализа причин этих отклонений.

Сценарный анализ отвечает на вопрос “Что если?“, то есть позволяет прогнозировать деятельность компании в различных ситуациях. Например, если в систему введены три сценария – оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный – то сценарный анализ позволит сравнить планируемую результативность компании в каждом из трех случаев.

Анализ динамики позволяет оценить как фактическую, так и планируемую динамику изменений определенных бюджетных показателей за произвольное число периодов.

Для реализации сравнительного анализа оборотов по бюджетам в системе предусмотрен отчет “Сравнительный анализ оборотов по бюджетам“.

Этот отчет позволяет сравнивать между собой произвольное количество наборов данных, что позволяет проводить сравнительный анализ любого из видов, описанных выше.

Контроль бюджетов

Помимо сравнительного анализа разных типов данных, в системе предусмотрен и более оперативный механизм, позволяющий еще до наступления неприятного поворота событий принять решение по исправлению ситуации. Этот механизм называется контролем бюджетов и включает следующие основные составляющие:

Установка целевых показателей предполагает побуждение руководителей к достижению определенного уровня показателей. Например, для руководителя отдела продаж может быть установлена сумма продаж, которую он должен обеспечить в следующем месяце. При этом цель может быть установлена как в абсолютном выражении (например, $100 000), так и в относительном (например, на 15% больше, чем в предыдущем месяце).

От степени достижения целевых показателей может зависеть зарплата руководителя, то есть установка целей по бюджетам является элементом мотивации руководителей. Как правило, установка целей применяется к статьям доходов.

Установка ограничений подразумевает установку лимитов по определенным статьям бюджетов для определенных ЦФО или для предприятия в целом. Например, может быть утвержден лимит на расходы на мобильную связь в абсолютном или относительном выражении. Различают два вида использования ограничений:

• При планировании. Это ограничение накладывается на плановые данные по бюджетам. Например, установлено ограничение на плановую сумму расходов на аренду в размере 25 000 долларов США на следующий месяц. В этом случае при составлении бюджетов на следующий месяц будет контролироваться превышение этой суммы, и система не позволит запланировать больше, чем 25 000.

В системе такой контроль сработает при попытке ввести бюджетную операцию по статье, ограничение по которой в случае проведения этой операции будет превышено. Такой документ система провести не позволит.

• При исполнении. Такое ограничение действует при фактическом исполнении бюджетов. То есть, если установлен лимит на выдачу денежных средств на компенсацию проезда, то система будет контролировать фактическую выдачу средств на эти цели и не позволит выдать деньги, если лимит превышен.

Такой контроль в системе предусмотрен в документе “Заявка на получение денежных средств”. При проведении заявки по статье, на которую наложено ограничение, система произведет анализ превышения лимита и не позволит провести документ в случае, если лимит превышен.

Для установки целевых и контролируемых показателей по бюджетам в системе предусмотрен документ “Установка контролируемых значений по бюджетам“.

Для решения специфических задач планирования и анализа могут быть использованы те же механизмы:

• автоматизированный расчет сумм и количеств по статьям бюджетов;
• трансляция фактических данных в подсистему “Бюджетирование“;
• финансовый анализ данных бюджета и фактических данных.

Разновидности и назначение бюджетов

Снижение погрешности можно аргументировать данными из таблицы, приведенной ниже. Итак, рассмотрим назначение и основные виды бюджетов.

Стадии проекта	Финансирование	Назначение	Погрешность, %
Проектная концепция. Основная мысль в развернутом виде	Вам будет интересно:Как открыть бизнес в США: основные этапы, оформление документов Ожидания по бюджету. Точное указание даты	Предварительное планирование потребностей в денежных средствах и платежей	25-40
Обоснование вложений (технико-экономическое)	Предварительный бюджет	Обоснование затратных статей, планирование привлечения и последующего использования финансов	15-20
Тендеры, переговоры и соглашения. По каждому этапу отдельно	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с поставщиками и подрядчиками	8-10%
Разработка рабочих документов. На каждый этап — свой расчет	Окончательный бюджет	Директивное ограничение применения ресурсов	5-8%
Реализация и завершение проекта	Бюджет по факту	Управление стоимостью (иными словами, учет и последующий контроль). Бюджет проекта и смета затрат

Финансовый анализ данных бюджетирования

Набор разработанных бюджетов может дать определенное понятие об эффективности деятельности компании и перспективах ее развития на ближайшие периоды. Однако анализ бюджетов в чистом виде не всегда нагляден.

Как правило, аналитику приходится в отдельных таблицах рассчитывать определенные количественные и качественные коэффициенты, наиболее часто используемые при анализе финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Между тем в международной практике финансового анализа сформировался ряд стандартизированных методов и подходов, которые могут применяться практически в любом предприятии независимо от профиля его деятельности.

Наиболее распространенные из этих методов включены в стандартную поставку “1С:Управление производственным предприятием” в виде отчета “Финансовый анализ данных бюджетирования” состоящего из двух основных блоков: аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках.

Финансовый анализ баланса

Первый блок анализа основывается на отчете, который принято называть аналитическим балансом. Эта форма баланса отличается тем, что все активы в ней разделены на 4 группы по степени их ликвидности, а все пассивы – по степени их срочности.

Под ликвидностью понимается способность активов быстро обратиться в денежные средства. Так, основные средства относятся к низколиквидным активам, так как продать их сложно, а иногда и невозможно. Товарные запасы легче превратить в деньги, поэтому они более ликвидны. Денежные средства обладают абсолютной ликвидностью.

Срочность пассивов определяется сроком погашения долгов. Так, текущую кредиторскую задолженность нужно погасить в краткосрочном периоде, долгосрочные займы имеют более длительный срок погашения, к выплате можно подготовиться. Собственный капитал вообще не требует погашения.

Суть аналитического баланса состоит в том, чтобы понять, насколько пассивы каждой группы обеспечены соответствующими активами. Например, достаточно ли высоколиквидных средств для погашения краткосрочной задолженности.

Данная форма баланса позволяет помимо анализа структуры активов и пассивов проводить следующие виды анализа:

• Горизонтальный анализ подразумевает анализ изменения статьей баланса за период. Возможности горизонтального анализа предоставляет колонка “Изменение”
• Вертикальный анализ предполагает анализ веса каждой статьи в валюте баланса. Валютой баланса называют общую сумму одной из сторон баланса (любой, так как сумма активов равна сумме пассивов). Для целей вертикального анализа предусмотрены колонки “% к валюте баланса“

Финансовый анализ отчета о прибылях и убытках

Второй блок финансового анализа основан на оценке финансовых результатов деятельности компании за период. Применяемые методы базируются на отчете о прибылях и убытках (по сути, аналог бюджета доходов и расходов) в аналитической форме.

Особенностью отчета является поэтапное формирование чистой прибыли, такое представление более удобно для анализа. Иными словами, отчет показывает, каким образом был “проеден” маржинальный доход от продаж, случилось ли это за счет основной деятельности, либо внереализационных расходов.

Бюджет проекта и смета затрат

Интересно отметить, что бюджет проекта похож на смету текущих затрат одного бизнес-элемента компании. Основным различием здесь является то, что он традиционно охватывает его полностью, то есть от начала до завершения. В свою очередь, бюджет бизнес-единицы формируется ежегодно или поквартально. Для максимально эффективного контроля он должен делиться на две составляющие: прямые затраты и косвенные убытки.

Первая разновидность бюджета является ключевым средством управления и контроля для менеджеров проекта, а также директоров функциональных подразделений, которые принимают в нем участие. Сюда входят затраты (транспортные расходы, заработная плата и так далее) всех, кто включается в команду программы. В данном случае каждый из субъектов выполняет отдельные задачи.

Стоит помнить, что при обосновании статей затрат в учет берутся следующие моменты:

• стоимость материалов, которые закупаются;
• сумма, потраченная на производство;
• стоимость отклонений от обычного использования технологий;
• сумма, израсходованная на ввод продукта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• иные затраты.

В свою очередь, затраты прямого типа должны представляться следующим образом:

• в разбитом виде — точно по структуре проекта до уровня исполняемых задач;
• включать расходы еженедельного характера на заработную плату сотрудников, материалы (изготовляемые по контракту или приобретаемые) и другое для каждого компонента и задачи проекта промежуточного значения;
• включать накладные затраты, напрямую связанные с оплатой материалов и труда;
• суммироваться в соответствии с различными задачами, выполняемыми участвующими структурами;
• обеспечивать управленческие резервы (иными словами, оставлять определенный резерв стоимости и времени на всякий случай).

Бюджетный регламент

Бюджетный регламент несет в себе информацию, как должно быть устроено бюджетирование. Сам по себе данный процесс является комплексным. Поэтому, при установлении всех регламентов, стоит учитывать системы управления и мотивации. В целом, бюджетный регламент очень похож у большинства гостиничных бизнесов. Различия могут быть в сроках согласования, глубине расшифровки планов.

Бюджетный регламент может иметь абсолютно разные варианты. Самое главное, чтобы в нем содержались все моменты бюджетирования, начиная от планирования, до определения ответственных лиц.

Варианты регламента:

• положение о финансовой структуре гостиницы;
• положение о бюджетировании;
• положение о проектах развития отеля;
• положения о ЦФО и др.

Значение бюджетного процесса

Вам будет интересно:Конфликты в коллективе: способы их разрешения, классификация, причины и эффективные методы решения проблем

Бюджетирование проекта оказывает существенное давление как на его менеджеров, так и на подразделения. Дело в том, что оно выдвигает такую альтернативу: если укладываемся в бюджет, то действуем эффективно, если же превышаем — работа исполнена плохо.

Тем не менее данное требование зачастую неприменимо к реальному бюджетированию проекта. Дело в том, что бюджеты как формируются, так и реализуются под определенным давлением ряда факторов как субъективного, так и объективного характера.

К примеру, менеджер проекта, которого наняли на работу, зачастую вынужден соглашаться с бюджетами, разработанными и принятыми без его участия, даже если они кажутся ему нереалистичным. В противном случае сотруднику могут отказать в заключении контракта. Тем не менее, если он соглашается с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам исполнения, а также с имеющимися в наличии ресурсами, то как только достижение определенных результатов требует расходов выше запланированных средств, работник вынужден объяснять данную проблему, несмотря на то что изначально бюджет был установлен на предельно низком уровне.

Стоит помнить, что бюджетирование проекта может быть и рациональным. В данном случае цель бюджета заключается в первую очередь в установлении истинной стоимости проекта для фирмы. Поэтому, если руководящее проектом лицо примет бюджет, который значительно превысит приемлемые для этапа обоснования затрат 15—20% погрешности (информация из представленной выше таблицы), очень вероятно, что ситуация не ограничится объяснениями старшему менеджменту структуры причин этого превышения. При этом руководитель проекта, скорее всего, лишится работы.

Разработка бюджетирования на предприятии

Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов.

Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы.

Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами.

Как этого избежать?

Чтобы избежать такой ситуации, М. Томсетт, американский ученый, предлагает менеджерам формировать собственные бюджеты проектов. При этом он указывает целый ряд причин такого поведения:

• Вы являетесь ответственным за отчетность в соответствии с будущими издержками проекта и возможностью тратить их бюджет. Это станет невозможным, если вы будете работать с предварительно предопределенным бюджетом.
• Будучи менеджером проекта, вы лучше других сотрудников должны владеть информацией о том, сколько именно стоит конкретный проект. Бюджет, закладываемый вами, считается денежно измеримой целью. Она должна удовлетворять вас согласно таким параметрам: давать возможность измерить успех проекта и быть способом измерения компетенции менеджера (то есть вас).
• Вы должны предусмотреть некоторые допущения в статьях бюджета. Это предельно важно, если играют роль будущие обоснования конкретных расходов. Стоит дополнить, что допущения сопоставляют с возможностями на текущий период, при этом возможные осложнения не учитываются. Только когда у вас будет возможность сравнивать именно на этом уровне, бюджетный процесс будет функционировать в соответствии с намеченным планом.

Прогноз доходов и расходов в отеле

Прогноз — это не только предположение того, как и что будет. Это явный инструмент управления отелем. Используя правильные методы, можно быть уверенным в понимании рыночной ситуации. В системе управления расходами прогнозирование также играет огромную роль. Первый уровень прогноза – это анализирование всех счетов, изучение конкурентов, сбор информации от отделов бронирования (загрузка отеля, с учетом сезонности) и т.д.

Например, в период большого потока клиентов, стоит увеличить цены. Зная, в какой период гостей больше, а в какой меньше, можно нормализовать прибыль отеля, чтобы в момент спада, гостиница не работала в убыток. Прогноз загрузки в USALI можно рассчитать с помощью показателя ADR (средне-дневной тариф). Рассчитав данный показатель, мы получаем процент загрузки и прогноз доходов.

Прогноз доходов поможет в оптимизации затрат будущего периода. Также можно определить уровень ожидаемой прибыли по всем направлениям: проживание, аренда, питание, банкеты, парковка и др.

«Если отель работает не первый день, как правильно существует прямая зависимость между процентом загрузки и затратами. Затраты бывают переменные и постоянные – это и есть финансовая модель. В гостиничном бизнесе рекомендуем использовать финансовую модель, для того, чтобы выстроить зависимость затрат от загрузки и автоматизировать. Это поможет в момент, когда будут изменены прогнозы, автоматически пересчитывались планы по затратам». Александр Сандульский, руководитель проекта Финоко.

Период прогноза доходов и расходов может быть абсолютно разными: месяц, полгода, год и т. д. Все зависит от того, какие необходимы результаты. Но не стоит забывать, что цены на товары и услуги постоянно меняются и Вам вряд ли поможет информация о них двухгодичной давности.

Важно выбрать правильный метод прогнозирования доходов и расходов. Стоит основываться только на проверенных данных. Благодаря этому Ваше расхождение с фактической информацией будет минимальным.

Составление, отслеживание и исполнение финансового плана

Необходимо знать, что проектные бюджеты формируются, отслеживаются и исполняются отдельно от финплана единиц, принимающих участие в бизнесе, компании в целом.

На то есть свои причины:

• Проекты не имеют свойства повторяться. Бюджеты отделов и подразделений формируются ежегодно. Зачастую они пересматриваются раз в полгода или чаще. Проекты заканчивают существование непосредственно после их исполнения. Дело в том, что время реализации программы не привязывается к фискальному году. Пересмотр бюджета нежелателен. Исключение составляют случаи, когда обнаруживаются грубые ошибки в начальном варианте или при резком изменении окружающей обстановки (именно в ней и реализуется конкретный проект).
• В руках менеджера — прямой контроль за исполнением бюджета. Стоит заметить, что финпланы отделов и подразделений, как правило, зависят от отношений, которые складываются между несколькими службами: отдел исполнения дает лимит издержек тому или иному подразделению, основываясь на информации, предоставленной другим отделом; однако решения о персонале и системе принимает топ-менеджмент. Проект, наоборот, пользуется бюджетом в соответствии с двумя направлениями: применение тех ресурсов, которые имеются (достижения и персонал), они уже входят в распоряжение и бюджет отдела, и ограниченное применение ресурсов внешнего типа, которые привлекаются временно. Наем дополнительного сотрудника выливается в любом случае в постоянные издержки; дополнительная единица персонала для проекта, как правило, задействует силы, уже имеющиеся в службе.
• Успех исполнения бюджета непосредственно связан с безукоризненным соблюдением плана действий по проекту, а также графика пользования ресурсами. Также он состоит в зависимости от того, как хорошо менеджер распланировал реализацию каждой фазы, а также от того, придерживаются ли сотрудники, принимающие участие в команде проекта, установленного расписания. Если осуществление того или иного этапа или работы в целом задерживается по причине необходимости, например, в человеческих или временных ресурсах, чем было определено изначально, это так или иначе отражается на бюджете неблагоприятным образом, то есть в виде увеличения стоимости исполнения работ проекта.

Подобные правила, по крайней мере в случае идеальной ситуации, должны использоваться менеджерами всех служб компании, у которых есть собственный бюджет. Стоит знать, что каждый из них несет ответственность за отсутствие превышения бюджетного уровня и, соответственно, перерасхода денежных средств. Однако в практической деятельности только меньшая часть фирм строго следует данному правилу. С другой стороны, лишь некоторые компании позволяют директорам отделов назначать бюджетный уровень, который действительно нужен для исполняемого в отделе проекта.

Бюджетирование – как метод управленческого учета

Бюджетирование использует учет по центрам ответственности. Подобный учет раскрывает роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов.

Руководство фирмы разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Организационная структура устанавливает иерархическую лестницу, где нижестоящий менеджер отчитывается за проделанную работу перед вышестоящим. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Центр ответственности — это сегмент организации, менеджеры которого ответственны за определенный участок работ. Учет ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:

1. Центр затрат — подотчетен только за затраты.
2. Центр продаж — подотчетен только за выручку.
3. Центр прибыли — подотчетен и за затраты и за обеспечение выручки.
4. Центр инвестиций — подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.

Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Бюджет — количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:

1. Планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям.
2. Разработка проекта бюджета.
3. Просчет вариантов плана, внесение корректив.
4. Окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.

Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное так и финансовое управление. Как правило, провалы в бизнесе происходят из-за слабой разработки одного из них.

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В процессе бюджетирования выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом. Порядок шагов может варьироваться. Например:

а) проводится анализ по стратегическим аспектам; б) разрабатываются планы, в) формируются бюджеты.

Но возможен вариант, когда ключевые бюджеты и проекты планов доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях.

Бюджетирование, как элемент планирования способствует коммуникации и координации структурных подразделений предприятия. Координация — это учет и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Концепция координации предполагает, что служба обеспечения (снабжения) интегрирует свои планы с производственными потребностями, а служба управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования.

Бюджеты способствуют координации следующим путем:

• наличием хорошо составленного плана, поскольку исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
• расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить узкопрофессиональные взгляды инженеров;
• выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.

Управление на основе бюджетов не должно быть излишне жестким. Менеджер должен сопоставлять свои расходы с планируемой величиной, но если необходимо произвести дополнительные затраты, связанные с улучшением работы подразделения, то бюджет должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы. В конце концов менеджер должен иметь возможность запросить у руководства разрешение на осуществление дополнительных расходов.

Периодичность составления бюджетов может быть разнообразной и охватывает период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Но обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый из них — по месяцам. В течение года бюджет корректируется в связи с появлением новой информации. В западной практике очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets), когда по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей предприятия.

Разнообразие форм бюджетов достаточно велико. Упрощенная схема годового основного бюджета — всестороннего плана, координирующего блоки отдельных бюджетов — выглядит следующим образом (см.рис. Основной бюджет) Рис. 2.1 Основной бюджет

Как видно из схемы, необходимо разработать множество поддерживающих бюджетов. Большую часть занимают элементы оперативного бюджетирования, которые фокусируются в проектном отчете о финансовых результатах. Другая часть основного бюджета отведена для финансового управления. Она включает бюджет капитала, денежный бюджет, проект баланса и проект бюджета денежного потока. На схеме не показаны все связи между бюджетами, поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздило бы схему. Так, например, расходы по процентам в проекте отчета по прибыли влияют на проект бюджета денежного потока.

Технология составления основного бюджета

Процесс составления основного бюджета является основой для принятия решений руководством предприятия, включая ценообразование, установление графика производства, капиталовложений, исследований, перспектив развития, кадровой политики.

Предварительно изучаются все существенные факторы, ожидаемые расходы как прямые, так и косвенные. На основе указанных данных составляется административный бюджет на планируемый год, включая следующие пункты: бюджет продаж, бюджет производства, в натуральных единицах, бюджет материалов, бюджет рабочего времени, смету производственных накладных расходов, бюджет запасов на конец периода, бюджет производственной себестоимости, смета коммерческих и административных расходов.

По сути дела, процесс выработки основного бюджета — это подготовка плановых таблиц, показателей финансовой деятельности. В результате этого процесса выявляются основные неувязки плановых показателей, превышение затрат над возможным их покрытием, в конце концов, места возникновения будущих убытков.

Проект отчета о прибылях и убытках — кульминационный в системе частных бюджетов. В западной практике большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. В большинстве случаев используется программное обеспечение для ускорения процесса бюджетирования.

Традиционное решение в осуществлении бюджетирования включает девять этапов.

Этап 1. Бюджет продаж и выручки. Определение объема продаж обычно является отправной точной бюджетирования. Это связано с тем, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Этот объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. В таком случае она является отправной точкой для бюджетирования. Бюджет продаж разрабатывается в натуральных показателях и по ценам продаж, в итоге определяется сумма продаж по видам продукции.

Этап 2. Бюджет производства. Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов. При этом необходимо учитывать и изменения остатков незавершенного производства. Разработка бюджета ведется в натуральных показателях.

Этап 3. Бюджет основных материалов. Производственная программа является основой для расчета потребности в материалах. Этот бюджет составляется как в натуральных показателях, так и стоимости. Потребность в закупках материалов определяется с учетом запасов на складе на начало планируемого периода, а также переходящие остатки на конец периода.

Этап 4. Трудовой бюджет. Эти затраты зависят от вида продукции, расценок. Предварительно необходимо обеспечить нормирование рабочего времени на изготовление единицы продукции и определиться со стоимостью одного человека-часа. Бюджет измеряется в трудозатратах и по сумме расходов на оплату труда основных рабочих.

Этап 5. Бюджет производственных расходов. По сути это бюджет накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость. Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения относительно объема производства. Раздельно определяются переменные и постоянные затраты. Рассчитывается смета затрат в денежном выражении на весь объем трудозатрат.

Этап 6. Бюджет запасов на конец периода. Расчет конечных запасов необходим для производственного бюджета, бюджета материального снабжения, для отчета о прибылях и убытках, а также баланса. Запасы рассчитываются в следующих измерителях: в натуральных единицах, по стоимости продаж и по производственной себестоимости. Последняя рассчитывается в удельном показателе на единицу базовой величины (1 чел/час, 1 кг веса, м, кв.м, и т.п. ).

Этап 7. Бюджет производственной себестоимости. Здесь используется информация, собранная на этапах с 3 по 6. В результате расчетов определяется производственной себестоимость реализуемой продукции с учетом остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Этап 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Часть этих затрат зависят от объема продаж, например, комиссионные. Другие, являясь постоянными, учитываются в общей сумме.

Этап 9. Бюджет прибыли. По данным бюджетов, разработанных на этапах 1, 7, 8, составляются проекты отчета о прибылях и убытках. Если желательно, чтобы он был более подробным, то следует подготовить дополнительные расчеты. В результаты составления этого бюджета определяется валовая прибыль, как разница между выручкой и производственной себестоимостью реализованной продукции, и операционная прибыль с учетом коммерческих и административных расходов.

Основной бюджет может быть представлен в качестве плановой модели предприятия. Как только проект бюджета подготовлен, начинается его уточнение в связи с изменением внешних и внутренних условий. С помощью проекта бюджета осуществляется просчет эффективности различных управленческих решений. Здесь значительную помощь и снижение трудозатрат при расчетах оказывает применение компьютерной техники.

Компьютерно — ориентированная модель финансового планирования базируется на основном бюджете и включает математические формулы, определяющие взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.

Использование целевых систем планирования не вызывает сомнений. При внедрении комплексной модели, охватывающей все стороны деятельности, кроме затрат, необходимо учитывать вероятность результатов прогноза.

Метод учета по центрам ответственности предполагает обратный поток информации от центра ответственности по иерархии к руководству. Информационный поток прослеживается в месячном отчете от нижестоящего звена ответственности с накоплением отчетных данных на каждом вышестоящем уровне. Причем, руководителем подразделения отчет заполняется только по тем статьям, которые он контролирует и на которые он может оказывать непосредственное влияние. Например, начальника цеха не интересует статья расходов “амортизация здания цеха”, поскольку эта часть постоянных расходов, от него независящая.

В отчетах приводятся данные бюджета и отклонения, поскольку на них акцентируется внимание руководителей, Такая форма отчета иллюстрирует управление по отклонениям. Распространенной также является форма отчета с тремя графами, где в третьей показывается отклонение результатов текущего года от предыдущего. Однако нам кажется предпочтительнее развернутая форма отчета, где наряду с показателями бюджета за месяц и нарастающим итогом приводятся фактические данные, абсолютные отклонения и выводятся относительные отклонения в процентах. Такая форма отчета содержит микролинейный анализ по всем статьям расходов.

Бюджет денежного потока

Из группы финансовых бюджетов рассмотрим бюджет денежного потока. Этот бюджет может быть построен несколькими способами. Наиболее приемлемый для менеджера вид бюджета движения денежных средств — таблица ожидаемых денежных поступлений и платежей. Данная таблица показывает денежный бюджет с разбивкой по кварталам. На практике для улучшения планирования и контроля составляют месячные, а иногда недельные бюджеты. Денежный бюджет помогает избежать нежелательного простоя и дефицита денежных средств. Обычно он имеет следующие разделы:

а) начальный остаток и денежные поступления, которые можно использовать для удовлетворения собственных нужд перед финансированием. Поступления зависят от погашения дебиторской задолженности, продаж за наличные и прочих долгов, таких, как арендная плата;

б) платежи: покупка основных материалов зависит от кредитного периода и платежной дисциплины поставщиков; заработная плата рабочих зависит от периода ее выплаты; прочие затраты зависят от временных и кредитных периодов (заметьте, что амортизация не требует денежного изъятия); прочие выплаты — на долгосрочные инвестиции и основные средства;

с) дополнительные финансовые потребности, которые зависят от того, насколько проектируемые расходы превышают собственные денежные средства (включая ожидаемые текущие поступления). Финансовые планы зависят от соотношения денежных средств, имеющихся в распоряжении, и денежных возможностей. Если имеется излишек, то можно выплатить заем или провести инвестиции. Выплаты денежных средств, относящиеся к выплате процента по займам, обычно показываются в этой части денежного бюджета.

Денежный бюджет показывает модель краткосрочных “самоокупающихся займов”. Кредит является самоокупающимся, если занятые деньги используются для приобретения ресурсов, предназначенных для продажи, и доход от этой реализации служит для возврата кредита. Этот цикл представляет собой движение: деньги-запасы-дебиторская задолженность-деньги.

Управление бюджетированием

Для постановки бюджетирования необходимо определить директора по бюджету, комитет по бюджету, написать руководство по бюджету.

Директор по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгалтер. Он выступает в качестве штатного эксперта, осуществляет связь между линейными и функциональными отделами.

Комитет по бюджету. Этот комитет обычно служит в качестве консультативной группы. Членами его являются: директор бюджета, начальник финансового отдела, экономист и президент. В некоторых компаниях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету. Комитет по бюджету заботится о развитии и тщательной проверке стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и координирует деятельность компании. Смысл существования этого комитета — в обеспечении престижа и формального оформления бюджетных программ. Комитет по бюджету в основном играет консультативную роль; но его советы обычно очень влиятельны.

Руководство по бюджету. К нему относятся набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и полномочий. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на составление руководства, окупаются в дальнейшем.

Бурмистрова Людмила Михайловна

К.э.н., доцент, профессор кафедры Финансового менеджмента ВЗФЭИ, Аудитор, Президент (//s-audit.ru/)
Дополнительная информация:

• 1С Программы для Управленческого учета
• 1С Программы для ЖКХ, ЕРЦ, ТСЖ
• 1С Программы для НКО, СРО.

Тендеры, переговоры и соглашения

Далее целесообразно рассмотреть кульминационную стадию проекта: организацию тендеров, специальные площадки, а также заключение соглашений о сотрудничестве и партнерстве.

Вам будет интересно:Коллективные методы принятия решений в менеджменте: основные этапы и примеры

Под тендером следует понимать конкурентные торги, в процессе которых реализуется выбор поставщиков товарной продукции и услуг. Муниципальные и государственные заказчики осуществляют свою деятельность в рамках 44-ФЗ «О контрактной системе в области закупок товаров, работ, услуг для обеспечения гос. и муниципальных нужд».

Государственные корпорации, организации, реализующие регулируемые разновидности деятельности, естественные монополии работают по закону 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр. лиц» (например, строительные тендеры).

Специальные площадки

Коммерческие структуры действуют в рамках актуального на территории РФ гражданского законодательства. Они размещают сведения относительно своих планов на площадках тендеров. Участвовать в закупках имеет право как физическое, так и юридическое лицо, которое в полной мере соответствует требованиям заказчика и российского законодательства.

Существуют разные тендеры: открытые (то есть для всех участников), к примеру, открытый конкурс, запрос котировок, электронный аукцион, запрос предложений; закрытые (то есть для ограниченного числа лиц), к примеру, лимитированные аукционы и конкурсы. Осуществляться закупки могут как в электронной форме, так и в бумажной.

Необходимо иметь в виду, что такое мероприятие требует серьезной подготовки, в частности, юридической, финансовой и технической. Это нужно для того, чтобы обеспечить заявку и исполнение контракта. Поэтому руководителям следует изначально настраивать свой персонал на командную работу, ведь именно от слаженности операций, осуществляемых сотрудниками, зависит конечный результат.

Дополнительные вводные

Прежде чем продолжить разговор об альтернативных технологиях бюджетирования, я хочу добавить еще вводные:

Стадия жизненного цикла компании. У вас технологический стартап или устойчивый бизнес на относительно консервативном и стабильном рынке?

Корпоративная культура и лидер. Полная диктатура собственника (авторитарная модель управления) либо меритократия с большим доверием к сотрудникам, правом на ошибку и поощрением самостоятельности на местах (в разумных пределах)?

Управленческая зрелость менеджмента. Нельзя из каменного века прыгнуть сразу в космос. Если ключевые сотрудники и топ-менеджеры не понимают ценности технологии, не готовы к прозрачности и объективной оценке своих результатов, то все попытки навязать извне «продвинутое» бюджетирование обречены на провал.

Уникальность бюджетного цикла. У каждой компании (зависит от ее специфики бизнеса, сезонности, оборачиваемости, инвестиционных программ, бизнес-ритма и событий) может быть свой подход к определению сроков бюджетирования. Бессмысленно и даже вредно пытаться втиснуть всех в рамки календарного года.

Основные этапы реализации тендера

Схематично участие в подобного рода мероприятиях можно представить так: Рыночный анализ → Выбор и дальнейшее получение электронной подписи → Прохождение регистрации → Поиск площадки тендера → Подготовка обеспечения в финансовом плане → Заведение специального счета (это необходимо для участников закупок в соответствии с 44-ФЗ) → Подготовка и последующая подача заявки для участия в закупке → Непосредственное фигурирование в тендере. Заключительный этапом, конечно же, является получение результата.

Рассмотрим основную стадию представленного перечня: участие, например, в строительном тендере. Это будет электронный аукцион по 44-ФЗ. В определенный заранее срок заказчик начинает рассматривать заявки участников. Когда ваша заявка считается допущенной до участия в аукционе, следует просчитать минимальный уровень цены, за который вы готовы поставить строительный продукт или оказать соответствующие услуги, организовать работы в рамках этого тендера.

Электронный аукцион проводится в режиме реального времени. Так, на протяжении десяти минут после подачи последнего предложения по цене участник имеет право в режиме онлайн внести собственное предложение по «шагу аукциона»: от 0,5 до 5 % от НМЦК. Иными словами, шаг, который можно осуществить единовременно, не должен превышать 5 % от изначальной максимальной цены соглашения о партнерстве (сотрудничестве), указанной в извещении.

В соответствии с результатами аукциона составляется протокол. После того как аукцион считается завершенным, наступает стадия рассмотрения дополнительных частей заявок.

Новости

В настоящее время в Пожвинском поселении уделяется все больше внимания развитию спорта. В поселении оборудована летняя универсальная спортивная площадка, имеются спортивные залы двух общеобразовательных школ, но администрации школ не приветствуют сдачу в аренду своих помещений для занятий спортом всего населения, к тому же, школы находятся в разных сторонах поселения (очень неудобное географическое местоположение).

Но даже в учреждениях среднего образования объем учебных физкультурных занятий в 1,5-2 раза ниже нормативов. Значение спорта для подростков особенно трудно переоценить. Ведь зачастую детям нечем заполнить свой досуг. В результате имеет место пустое времяпрепровождение, ведущее к разочарованиям, хулиганству. Занять ребят, особенно старшеклассников, полезным делом становится важной задачей. И спорт здесь помогает решить многие проблемы.

Команды Пожвинского поселения неоднократно занимали призовые места в районных спортивных соревнованиях среди команд 5 поселений. Так, по результатам 2020 года, Пожвинское поселение заняло 1 место в районной спартакиаде по различным видам спорта. Занятия спортом у населения Пожвы считается приоритетным. И это не только дань современной моде. Любовь к спорту прививается с детства и передается от родителей к детям. Известны спортивные династии пожевлян: Пермяковы, Валеевы, Соколовы, Ошмарины и др.

Людям среднего и старшего возраста также необходима двигательная активность. Население, особенно в зимний период, ведет малоподвижный образ жизни.

Но в Пожвинском поселении нет специально оборудованного помещения для занятий спортом всех возрастных групп населения в любое время года.

Ремонт и открытие спортивного зала при Пожвинском доме культуры объединит любителей здорового образа жизни, что является главной целью проекта «Доступный спорт».

Для этих целей имеется помещение полезной площадью 280 кв. метров.

Расположение спортивного зала очень удобно для жителей Пожвинского поселения, так как располагается в центре поселка рядом с Пожвинским домом культуры. Учреждение открыто в дневные и вечерние часы, что позволяет установить график работы спортивного зала в удобное для различных групп населения время. Основное направление – занятия различными видами спорта: каратэ, теннис, волейбол, баскетбол.

Основная задача проекта применительно к открытию спортивного зала в Пожвинском сельском поселении определяется следующими условиями:

+ потребностью в регулярных занятиях спортом среди различных возрастных групп населения (анкетирование); + обширной площадью помещения спортивного зала, позволяющей использовать ее разнонаправлено и с полной отдачей;

+ расположением в центре Пожвы и возможностью совмещения занятий различными видами спорта и творчеством;

+ — необходимостью размещения приобретенного в 2020 году спортивного оборудования и тренажеров в специальном помещении; — потребностью ремонтных работ в помещении спортивного зала;

Реализация данного проекта планируется при создании единого штаба, в который входят специалисты разных структур: бизнеса, культуры, образования, общественности при тесном сотрудничестве со СМИ